兰切斯特·绝对领先的第一位主义

占有率科学的结论是,其力关系的绝对有利条件终究是只有第一位。在射程距离内,为提高市场占有率,企业必须尽力创造第一位置。只有第一位是安定、有利的,其它,绝不是安定的条件,这是占有率科学的结论,俗谓“第一位主义”。

“第一位主义”包含了三个具体的战略:

如何去创造第一位的“地域”?

如何去拥有第一位的“顾客”?

如何去创造第一位的“商品”?

企业的体系,就是要看它要如何去满足这三个条件。对这三个条件的追求,造成了各种竞争的关系。

第一位的地域

第一位地域,即将市场细分后,逐个击破,从各区域第一进而追求整体占有率的第一。

前面提到过的日本啤酒业,朝日啤酒本来在日本是具有传统性的企业,但其占有率不断地减少,主要是因为朝日啤酒没有“第一位的地域”,或者是没有“第一位的商品”。相反,麒麟啤酒会变成第一位的最大理由,在于其拥有“第一位的地域”比其它厂牌多。并且,麒麟啤酒没有加入北海道市场的竞争,因为札幌啤酒在北海道拥有上限目标 74%的占有率。而其它公司采取工厂分散的政策,因利趋势,造成战略分散的错误,使麒麟的集中战略更易奏效。

由此可知,对于上限目标以上的绝对寡占市场,在战略上不必勉强地硬要侵入,可以在地域战略上求精锐化。一网打尽的分散政策,在一个没办法突破的地域上,可能影响到整体战略的延展。

拥有“第一位”的地域,是销售顺畅的条件。当“第一位”缺乏时,会觉得处处受到限制。所以销售之成败与否,系于其创造了多少第一位的条件。 

所谓“第一位”,并不是指一开始在全国各地皆是第一位,而是将市场细分区隔化后,一个区域一个区域各个击破,从各个区域的第一位,进而要求整体占有率的第一位。

第一位的顾客

“第一位的顾客”又叫做“第一位的零售订货率”,是指由顾客进货的比率关系来决定的第一位。这与顾客的经营规模和销售量的多少没有关系,也不是根据过去实绩分析的A级大户,而是在那个顾客的店铺,我方产品销售最多的“第一位”。象这样的创造更多第一位的顾客,便成为己方的系列店。

在流通的战略上,这是最重要的关键。亦即,把过去按销售实绩顺位所排成的 ABC 级客户,变成战略性的 ABC 级客户。其间的分歧究竟应该如何修正,这是创造第一位的第二个问题点。

第一位的商品

第一位的商品,如新产品或差异化产品,即使只有一种亦无妨。此时就出现了商品计划的差异化战略。

譬如:透过商品的集合来创造第一位。或者是在用途别上区隔市场,创造一种特殊用途的第一位商品。或者以商品的次级机能为销售重点,创造第一位的商品。

在此,针对第一位主义的“弱者战略”和“强者战略”之不同,做个概略的介绍。

“弱者战略”的战略优先顺序,依次是第一位的地域、第一位的顾客、第一位的商品。

亦即,采取限定地域的方式,首先在地域中创造据点。与其以商品结构和别人决胜负,不如将易卖的商品集中在某一个区域,以地域进攻为先决条件,这是“弱者战略”的基本形态。

“强者战略”的战略优先顺序,依次为第一位的商品、第一位的顾客、第一位的地域。即通过有力的商品作为战略武器,展开大规模总体进攻,击破弱者支配的地域,从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法,已被国外企业广泛运用。

象这种“强者战略”执行得最彻底的企业,日本的雪印乳业可算是一个。在日本千叶县,他们曾经实施实验性的高压营业政策,采取“批发商必须到厂商购货,厂商不必运货到批发商”的作法。因为雪印的商品力相当强,占有 80%的占有率,其中有 60%是续用户,因而可以采取这种战略。而对生产同样产品的明治和森永来说,就不能采取同样的战略,因为没有具备足够的商品力。