兰切斯特·绝对领先的第一位主义

占有率科学的结论是，其力关系的绝对有利条件终究是只有第一位。在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。只有第一位是安定、有利的，其它，绝不是安定的条件，这是占有率科学的结论，俗谓「第一位主义」。

「第一位主义」包含了三个具体的战略：

如何去创造第一位的「地域」？

如何去拥有第一位的「顾客」？

如何去创造第一位的「商品」？

企业的体系，就是要看它要如何去满足这三个条件。对这三个条件的追求，造成了各种竞争的关系。

※ 第一位的地域

第一位地域，即将市场细分后，逐个击破，从各区域第一进而追求整体占有率的第一。

前面提到过的日本啤酒业，朝日啤酒本来在日本是具有传统性的企业，但其占有率不断地减少，主要是因为朝日啤酒没有「第一位的地域」，或者是没有「第一位的商品」。相反，麒麟啤酒会变成第一位的最大理由，在于其拥有「第一位的地域」比其它厂牌多。并且，麒麟啤酒没有加入北海道市场的竞争，因为札幌啤酒在北海道拥有上限目标 74%的占有率。而其它公司采取工厂分散的政策，因利趋势，造成战略分散的错误，使麒麟的集中战略更易奏效。

由此可知，对于上限目标以上的绝对寡占市场，在战略上不必勉强地硬要侵入，可以在地域战略上求精锐化。一网打尽的分散政策，在一个没办法突破的地域上，可能影响到整体战略的延展。

拥有「第一位」的地域，是销售顺畅的条件。当「第一位」缺乏时，会觉得处处受到限制。所以销售之成败与否，系于其创造了多少第一位的条件。 

所谓「第一位」，并不是指一开始在全国各地皆是第一位，而是将市场细分区隔化后，一个区域一个区域各个击破，从各个区域的第一位，进而要求整体占有率的第一位。

※ 第一位的顾客

「第一位的顾客」又叫做「第一位的零售订货率」，是指由顾客进货的比率关系来决定的第一位。这与顾客的经营规模和销售量的多少没有关系，也不是根据过去实绩分析的A级大户，而是在那个顾客的店铺，我方产品销售最多的「第一位」。象这样的创造更多第一位的顾客，便成为己方的系列店。

在流通的战略上，这是最重要的关键。亦即，把过去按销售实绩顺位所排成的 ABC 级客户，变成战略性的 ABC 级客户。其间的分歧究竟应该如何修正，这是创造第一位的第二个问题点。

※ 第一位的商品

第一位的商品，如新产品或差异化产品，即使只有一种亦无妨。此时就出现了商品计划的差异化战略。

譬如：透过商品的集合来创造第一位。或者是在用途别上区隔市场，创造一种特殊用途的第一位商品。或者以商品的次级机能为销售重点，创造第一位的商品。

在此，针对第一位主义的「弱者战略」和「强者战略」之不同，做个概略的介绍。

「弱者战略」的战略优先顺序，依次是第一位的地域、第一位的顾客、第一位的商品。

亦即，采取限定地域的方式，首先在地域中创造据点。与其以商品结构和别人决胜负，不如将易卖的商品集中在某一个区域，以地域进攻为先决条件，这是「弱者战略」的基本形态。

「强者战略」的战略优先顺序，依次为第一位的商品、第一位的顾客、第一位的地域。即通过有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被国外企业广泛运用。

象这种「强者战略」执行得最彻底的企业，日本的雪印乳业可算是一个。在日本千叶县，他们曾经实施实验性的高压营业政策，采取「批发商必须到厂商购货，厂商不必运货到批发商」的作法。因为雪印的商品力相当强，占有 80%的占有率，其中有 60%是续用户，因而可以采取这种战略。而对生产同样产品的明治和森永来说，就不能采取同样的战略，因为没有具备足够的商品力。 

你离成功，只差一套经营战略！

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