兰切斯特·地位差异战略

战略就是差异化,地位的差异化就是说,第一位有第一位的战略,第二位有第二位的战略,……等等。之所以如此,是因为相互的利害关系都不一致,因此,战略必须各自独具差异化。

首先,第一位的地位,必须经常将新产品先于其它公司上市,这是营销政策的第一位战略。并且,必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握,在做法上抢先一步。

第一位的企业,最重要的营销活动,可说是“情报力”。第一位的厂商没有情报力的话,必有从第一位滑落的可能。因此,对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报,都要不断去掌握。并且,要如何事先抢先一步,这是第一位的基本战略。

第二位的企业,要对第一位的企业采取差异化的战略。因此,首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负,这是第二位的最有力的武器。

先锋牌音响的开发实例

先锋牌音响的开发,是采取差异化的继续性广告宣传活动战略,一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头,每三个月更换一次创意,连广告、商品战略、POP、商品展示等,推陈出新,重复了十二次的活动。

日本 D 牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例

这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长,加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。不用说,这是一个“攻击”的战略,采取一贯“不模仿可果美”的政策。D 牌每三个月举办一次广告宣传活动,每期的活动内容都不同。可果美则采取模仿跟进的战略。D 牌一直是抢先一步,并以独创的广告活动展开。

象这样的战略在实施时,销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。

所以,这种战略在实施进,必须具备三个条件:

第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。

第二、负责策划的人员,必须以兰彻斯特法则为中心,拥有坚定的信念,期间不能中断。

第三、营销促进和企划人员,对于来自营业单位的攻击,必须始终据理力争下去。

前面提到的,D 牌番茄酱差异化的成功,是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争,亦即把竞争转移到战术面,而成为人员推销的竞争。因而,推销员的巡回作战要如何细致地计划,是个重要的课题。

所以,后来加入市场者攻击的困难性,和第二位的战略差不多,绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新,因为创意会迅速被模仿。

另外,第二位的战略更重要的是,将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻,在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化,免得在面对双面战争时摇摆不定。

第三位的战略是政治力的战略,就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同,彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕,这是第三位企业体质诊断的一个重点。

第三位要一面拉拢第二位,一面诱导其把战斗力转向第一位。因而,必须具有相当的自律性。

第三位对于第四位不卖情面,彼此间划清界限。 

第四位的地位战略是拉拢第二、三位,诱导与第一位产生战斗。也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略,这就是“宣传力”的战略。并且,在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。

根据地位采用不同的战略方针

在企业决策中,一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下,情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。

第二位的地位,在其营销活动中,以独创能力见胜负。因而,在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力,是其条件。

第三位的地位,是以销售经理或总经理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准,其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。

第四位的地位,要借宣传力的功能,与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。

总之,此战略能否运用得当,系于其对专业部的战略细分化,或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。如果在同一个企业里,A 产品第一位,B 产品第三位,C 产品第四位的情况下,绝对不能对每个产品采取同一战略,而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。