兰切斯特·地位差异战略

战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，……等等。之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化。

首先，第一位的地位，必须经常将新产品先于其它公司上市，这是营销政策的第一位战略。并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。

第一位的企业，最重要的营销活动，可说是「情报力」。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握。并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的基本战略。

第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。

先锋牌音响的开发实例

先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动。

日本 D 牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例

这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长，加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。不用说，这是一个「攻击」的战略，采取一贯「不模仿可果美」的政策。D 牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同。可果美则采取模仿跟进的战略。D 牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开。

象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。

所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件：

第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。

第二、负责策划的人员，必须以兰彻斯特法则为中心，拥有坚定的信念，期间不能中断。

第三、营销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去。

前面提到的，D 牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争，亦即把竞争转移到战术面，而成为人员推销的竞争。因而，推销员的巡回作战要如何细致地计划，是个重要的课题。

所以，后来加入市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新，因为创意会迅速被模仿。

另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到「创见」和「法则」。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定。

第三位的战略是政治力的战略，就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。

第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。

第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限。 

第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。也就是重复「我们的共同敌人是XX」的广告宣传战略，这就是「宣传力」的战略。并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。

根据地位采用不同的战略方针

在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下，情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。

第二位的地位，在其营销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。

第三位的地位，是以销售经理或总经理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准，其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。

第四位的地位，要借宣传力的功能，与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。

总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。如果在同一个企业里，A 产品第一位，B 产品第三位，C 产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。 

你离成功，只差一套经营战略！

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